Tugas 3: Siklus Proses Motivasi dalam Suatu Organisasi
6 Desember 2024 10:43 pm

Tugas 3: Siklus Proses Motivasi dalam Suatu Organisasi

Tugas 3: Siklus Proses Motivasi dalam Suatu Organisasi
1. INSTRUKSI TUGAS:2. JAWABAN NO.11. Siklus Proses Motivasi di KPRI2. Siklus Proses Motivasi di BCA3. Analisis Berdasarkan Teori Kebutuhan dan Motivasi3. JAWABAN NO.21. Upah Minimum Regional (UMR)2. Faktor Inflasi3. Hierarki Kebutuhan Maslow4. JAWABAN NO.31. Jenis-Jenis Konflik dalam Organisasi2. Strategi Penanganan Konflik3. Penggunaan Pihak Ketiga4. Pendekatan Win-Win Solution5. JAWABAN NO.46. Daftar Pustaka
Nama Mahasiswa : Iwan Kurniawan
NPM : 048879821
Mata Kuliah : Perilaku Organisasi ADPU4431 (Tugas 3)
Jurusan : Administrasi Bisnis

INSTRUKSI TUGAS:

Saudara mahasiswa, pada tugas terakhir kali ini silahkan anda buat analisis
1. Siklus proses motivasi pegawai dan pimpinan di organisasi sosial dan organisasi swasta dan analisis berdasarkan teori kebutuhan dan motivasi
2. Bagaimana perubahan kebutuhan pegawai saat ini dengan pegawai tahun 2000an?
3. Bagaimana anda menangani konflik akibat perbedaan budaya pegawai, motivasi dan tujuan pegawai?
4. Bagaimana anda mengendalikan organisasi yang anda pimpin dan bagaimana mengukur kinerja bawahan dan rekan anda saat bekerja?
Cantumkan modul dan referensi

JAWABAN NO.1

Analisis Siklus Proses Motivasi Pegawai dan Pimpinan di KPRI dan BCA Berdasarkan Teori Kebutuhan dan Motivasi
Motivasi merupakan faktor kunci dalam meningkatkan kinerja pegawai dan pimpinan dalam sebuah organisasi. Menurut Gibson dkk. (1989), siklus proses motivasi melibatkan serangkaian tahapan yang dimulai dari kebutuhan yang tidak terpenuhi hingga evaluasi hasil tindakan. Sunarya (2022) dalam penelitiannya menemukan bahwa hierarki kebutuhan Maslow berperan penting dalam memahami perilaku organisasi dan motivasi karyawan. Dalam konteks ini, saya akan menganalisis siklus proses motivasi di Koperasi Pegawai Republik Indonesia (KPRI) dan Bank Central Asia (BCA) berdasarkan teori kebutuhan dan motivasi, khususnya teori hierarki kebutuhan Abraham H. Maslow.

Siklus Proses Motivasi di KPRI

Di KPRI, pegawai dan pimpinan lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan dasar dan keamanan. Ketika individu merasakan kekurangan, seperti kebutuhan akan gaji yang layak atau lingkungan kerja yang aman, mereka terdorong untuk bertindak (Gibson dkk., 1989). Mereka akan mencari cara untuk memenuhi kebutuhan tersebut, misalnya dengan meningkatkan kinerja atau mengusulkan perbaikan kondisi kerja. Perilaku ini berorientasi pada tujuan untuk mencapai kepuasan kebutuhan fisiologis dan keamanan.

Setelah tindakan diambil, hasilnya dievaluasi untuk menentukan apakah tujuan telah tercapai. Jika berhasil, mereka mendapatkan imbalan berupa kepuasan dan mungkin juga penghargaan dari organisasi. Jika gagal, mereka mungkin mengalami frustasi dan akan menilai kembali langkah-langkah yang telah diambil, memulai siklus motivasi dari awal.

Siklus Proses Motivasi di BCA

Berbeda dengan KPRI, pegawai dan pimpinan di BCA mungkin sudah memenuhi kebutuhan dasar dan keamanan, sehingga motivasi mereka beralih ke kebutuhan sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. Mereka terdorong untuk mencapai prestasi tinggi, mendapatkan pengakuan, dan mengembangkan potensi maksimal mereka. Ketika kebutuhan ini tidak terpenuhi, mereka akan mencari peluang seperti pelatihan lanjutan atau proyek strategis untuk memenuhi aspirasi tersebut.

Perilaku mereka berorientasi pada pencapaian tujuan yang lebih tinggi dalam hierarki Maslow. Evaluasi hasil akan menentukan tingkat kepuasan mereka. Keberhasilan akan membawa kepuasan internal dan eksternal, sedangkan kegagalan akan mendorong mereka untuk mencoba strategi baru atau menetapkan tujuan yang lebih realistis.

Analisis Berdasarkan Teori Kebutuhan dan Motivasi

Menurut Maslow, kebutuhan manusia tersusun secara hierarkis mulai dari kebutuhan fisiologis hingga aktualisasi diri. Di KPRI, fokus pada kebutuhan fisiologis dan keamanan menunjukkan bahwa pegawai berada pada tingkat dasar dalam hierarki kebutuhan. Kebutuhan ini menjadi motivator utama yang memengaruhi perilaku mereka.

Di sisi lain, pegawai dan pimpinan di BCA yang berorientasi pada penghargaan dan aktualisasi diri juga menunjukkan bahwa mereka berada pada tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki kebutuhan. Hal ini mempengaruhi jenis motivasi dan strategi yang efektif untuk meningkatkan kinerja mereka. Misalnya, pemberian tanggung jawab lebih atau kesempatan pengembangan karier akan lebih memotivasi mereka dibandingkan insentif finansial semata.

Jadi, siklus proses motivasi pegawai dan pimpinan di KPRI dan BCA berbeda sesuai dengan jenjang kebutuhan mereka dalam hierarki Maslow. Di KPRI, motivasi lebih dipengaruhi oleh kebutuhan fisiologis dan keamanan, sedangkan di BCA oleh kebutuhan penghargaan dan aktualisasi diri. Menurut saya penting bagi kita untuk memahami perbedaan ini agar organisasi dapat merancang strategi motivasi yang sesuai, sehingga dapat meningkatkan kepuasan pegawai dan kinerja keseluruhan.

JAWABAN NO.2

Dalam dua dekade terakhir, kebutuhan pegawai di Indonesia telah mengalami perubahan signifikan. Faktor-faktor seperti Upah Minimum Regional (UMR), tingkat inflasi, dan hierarki kebutuhan Maslow menjadi dasar penting untuk memahami pergeseran ini. Pada tahun 2000-an, pegawai lebih berfokus pada pemenuhan kebutuhan dasar akibat rendahnya UMR dan tingginya inflasi. Sementara itu, pada tahun 2024, peningkatan UMR dan stabilitas ekonomi memungkinkan pegawai untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dalam hierarki Maslow, seperti penghargaan dan aktualisasi diri. Saya akan membahas perbedaan kebutuhan pegawai berdasarkan tiga faktor utama tersebut, dengan menekankan bagaimana dinamika ini mencerminkan perubahan sosial dan ekonomi di Indonesia.

Upah Minimum Regional (UMR)

Pada tahun 2000-an, rata-rata UMR di Indonesia berada di bawah Rp1.000.000 per bulan, yang membuat pegawai sulit memenuhi kebutuhan dasar seperti makanan, tempat tinggal, dan transportasi. Kondisi ini tercermin dalam UMP Jakarta tahun 2000 yang hanya sebesar Rp286.000 (Kompas.com, 2023). Namun, pada tahun 2024, rata-rata UMR meningkat signifikan menjadi Rp3.049.743, dengan DKI Jakarta memiliki UMR tertinggi sebesar Rp5.067.381 (Kompas.com, 2023). Peningkatan ini memberikan daya beli yang lebih baik bagi pegawai untuk memenuhi kebutuhan hidup yang layak.

Faktor Inflasi

Inflasi tinggi pada awal 2000-an menjadi tantangan utama bagi pegawai. Inflasi tahun 2001 mencapai 11,50%, menggerus daya beli masyarakat dan mempersulit pemenuhan kebutuhan dasar (Macrotrends, 2024). Sebaliknya, pada tahun 2024, inflasi menurun drastis menjadi 1,55%, memberikan stabilitas ekonomi yang lebih baik (Trading Economics, 2024). Stabilitas ini memberikan pegawai kesempatan untuk menyisihkan pendapatan untuk kebutuhan sosial dan pengembangan pribadi.

Hierarki Kebutuhan Maslow

Menurut teori hierarki Maslow, kebutuhan manusia berkembang dari fisiologis ke aktualisasi diri. Pada tahun 2000-an, rendahnya UMR dan tingginya inflasi memaksa pegawai fokus pada kebutuhan dasar, seperti makan dan tempat tinggal, serta keamanan pekerjaan. Sementara itu, pada tahun 2024, dengan peningkatan UMR dan inflasi yang lebih terkendali, pegawai dapat memenuhi kebutuhan sosial, seperti hubungan interpersonal, dan kebutuhan penghargaan, seperti pengakuan atas kontribusi mereka di tempat kerja. Bahkan, banyak pegawai kini mampu mengejar aktualisasi diri melalui pendidikan lanjutan atau pengembangan keterampilan.

Perubahan kebutuhan pegawai dari tahun 2000-an ke tahun 2024 ini merupakan suatu perkembangan ekonomi dan sosial Indonesia. UMR yang lebih tinggi, inflasi yang terkendali, dan akses yang lebih baik terhadap peluang pengembangan diri menunjukkan pergeseran kebutuhan dari tingkat dasar ke tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki Maslow. Dengan kondisi ekonomi yang lebih stabil, pegawai kini dapat fokus pada kebutuhan yang sebelumnya sulit terpenuhi seperti kebutuhan sosial, penghargaan, dan juga aktualisasi diri.

JAWABAN NO.3

Konflik dalam organisasi sering kali tidak terhindarkan, terutama ketika melibatkan perbedaan budaya, motivasi, dan tujuan di antara pegawai. Perbedaan ini dapat mempengaruhi dinamika kerja, komunikasi, dan kinerja keseluruhan organisasi. Menurut Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1989), konflik dapat muncul dalam berbagai bentuk dan membutuhkan penanganan yang tepat untuk mencegah dampak negatifnya. Apabila di masa depan saya menjadi pimpinan perusahaan, ketika konflik terjadi akibat perbedaan budaya pegawai, motivasi dan tujuan para pegawai. Saya akan mengatasi konflik tersebut sesuai dengan jenis dan pendekatannya masing-masing.. Berikut saya paparkan detailnya:

Jenis-Jenis Konflik dalam Organisasi

Perbedaan budaya, motivasi, dan tujuan pegawai dapat memicu beberapa jenis konflik dalam organisasi:
  1. Konflik Antarpribadi: Terjadi antara individu akibat komunikasi yang tidak efektif atau perbedaan persepsi mengenai tujuan pribadi dan organisasi. Konflik ini dapat menurunkan motivasi dan mempengaruhi emosi individu yang terlibat (Gibson et al., 1989).
  2. Konflik Antarkelompok: Muncul antara kelompok atau unit berbeda dalam organisasi. Perebutan sumber daya yang terbatas atau perbedaan pandangan tentang loyalitas organisasi sering menjadi penyebab utama konflik ini (Gibson et al., 1989).
  3. Konflik Peran: Terjadi ketika individu menghadapi tuntutan peran yang saling bertentangan, baik dalam peran yang sama (konflik intraperan) maupun peran yang berbeda (konflik antarperan). Hal ini dapat menyebabkan stres dan keraguan dalam bertindak (Gibson et al., 1989).

Strategi Penanganan Konflik

Untuk menangani konflik akibat perbedaan budaya, motivasi, dan tujuan pegawai, diperlukan pendekatan yang komprehensif dan efektif. Beberapa strategi yang dapat diterapkan yakni:

Penggunaan Pihak Ketiga

Melibatkan pihak ketiga dapat membantu menyelesaikan konflik dengan lebih objektif. Menurut Robbins (1996), terdapat beberapa peran pihak ketiga yang dapat digunakan:
  • Penengah (Mediator): Pihak netral yang membantu memfasilitasi komunikasi dan menawarkan saran alternatif tanpa memaksakan kehendak. Keberhasilan mediator tergantung pada kemampuan persuasi dan netralitasnya (Robbins, 1996).
  • Wasit (Arbitrator): Memiliki otoritas untuk memaksakan keputusan penyelesaian konflik. Meskipun selalu menghasilkan penyelesaian, metode ini mungkin tidak memuaskan semua pihak dan berisiko memperpanjang konflik jika ada yang merasa dirugikan (Robbins, 1996).
  • Perujuk (Konsiliator): Bertindak sebagai penghubung informal untuk membuka komunikasi antara pihak yang berkonflik, membantu mengurangi ketegangan, dan memfasilitasi kesepakatan (Robbins, 1996).
  • Konsultan: Ahli yang membantu pihak yang berkonflik memahami masalah secara mendalam dan mencari solusi bersama tanpa memaksakan pendapat (Robbins, 1996).

Pendekatan Win-Win Solution

Tujuan utama dalam penyelesaian konflik adalah mencapai posisi menang-menang di mana semua pihak merasa puas dengan hasilnya. Katz dan Kahn (1978) menekankan pentingnya kompromi dan kreativitas dalam menemukan solusi yang memberikan kepuasan parsial atau penuh kepada semua pihak yang terlibat.Untuk mencapai ini, langkah-langkah berikut dapat diambil:
  • Meningkatkan Komunikasi Efektif: Mendorong dialog terbuka untuk memahami perspektif dan kebutuhan masing-masing pihak.
  • Mengembangkan Empati dan Pengertian Budaya: Melalui pelatihan dan pengembangan, pegawai dapat lebih menghargai perbedaan budaya dan motivasi rekan kerja.
  • Menetapkan Tujuan Bersama: Menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan organisasi untuk mengurangi konflik kepentingan.
  • Mengelola Konflik Peran: Menjelaskan peran dan tanggung jawab secara jelas untuk menghindari tumpang tindih dan kebingungan.
Jadi, bagi saya menangani konflik akibat perbedaan budaya, motivasi, dan tujuan pegawai memang memerlukan pendekatan yang terstruktur dan sensitif terhadap dinamika interpersonal. Penggunaan pihak ketiga atau penerapan pendekatan win-win solution dapat efektif dalam menyelesaikan konflik dan membangun lingkungan kerja yang harmonis di perusahaan atau organisasi. Dengan strategi yang tepat, saya percaya bahwa organisasi dapat memanfaatkan perbedaan sebagai sumber kekuatan dan inovasi, bukan penghalang kinerja.

JAWABAN NO.4

Sebagai seorang pemimpin, saya memahami bahwa pengendalian organisasi dan pengukuran kinerja bawahan serta rekan kerja merupakan aspek krusial dalam mencapai tujuan bersama. Pengendalian organisasi bukan sekadar mengawasi aktivitas, tetapi juga memastikan bahwa seluruh anggota tim bekerja selaras dengan visi dan misi yang telah ditetapkan. Menurut Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (1989), pengendalian organisasi melibatkan proses pemantauan, evaluasi, dan penyesuaian aktivitas untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi. Dalam praktiknya, saya akan menerapkan langkah pengendalian sebagai berikut:Langkah pertama adalah penetapan tujuan dan standar kinerja yang jelas. Saya akan menetapkan tujuan yang spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan, dan berbatas waktu (SMART) untuk setiap unit kerja. Misalnya, dalam sebuah proyek pemasaran digital, saya menetapkan tujuan untuk meningkatkan jumlah leads atau prospek hingga 20% dalam waktu tiga bulan. Standar kinerjanya mencakup jumlah postingan media sosial yang konsisten setiap minggu, kualitas konten yang memenuhi kriteria engagement, serta respons cepat terhadap komentar pelanggan dalam waktu 24 jam. Standar ini dikomunikasikan secara transparan agar semua anggota tim memahami ekspektasi yang ada.

Selanjutnya, saya harus membangun sistem komunikasi yang efektif. Komunikasi yang efektif adalah kunci dalam pengendalian organisasi. Saya harus mengadakan meeting mingguan secara hybrid untuk mengevaluasi kemajuan dan memberikan pembaruan, serta menyediakan platform komunikasi internal seperti Slack atau Microsoft Teams agar anggota tim dapat menyampaikan ide, pertanyaan, atau kendala kapan saja. Langkah ini memastikan informasi tersampaikan dengan jelas dan mengurangi potensi mispersepsi.

Saya juga harus rutin melakukan monitoring dan evaluasi secara berkala terhadap progres kerja dan hasil yang dicapai. Evaluasi mencakup penilaian terhadap kinerja individu dan tim, serta identifikasi area yang memerlukan perbaikan. Sebagai contoh, setiap bulan saya melakukan review kinerja dan, jika jumlah leads belum mencapai target, saya bersama tim menganalisis data untuk memahami kendala, seperti strategi iklan yang kurang efektif, dan segera menyesuaikan rencana kerja.

Terakhir, saya juga dapat menangani konflik secara proaktif untuk menjaga harmonisasi tim. Konflik akibat perbedaan budaya, motivasi, dan tujuan pegawai tidak dapat dihindari. Sebagai pemimpin, saya berupaya menangani konflik dengan pendekatan win-win solution, sebagaimana diusulkan oleh Katz dan Kahn (1978). Misalnya, jika ada anggota tim yang merasa beban kerjanya terlalu berat, saya memfasilitasi diskusi terbuka untuk mengidentifikasi akar masalah dan mengatur ulang pembagian tugas berdasarkan prioritas dan kapasitas masing-masing, sehingga semua pihak merasa adil dan proyek berjalan lancar.

Sekian pemaparan jawaban dari saya, apabila ada tambahan atau perbaikan, dengan senang hati akan saya perbaiki dan luruskan. Terima kasih.
...
Ingin Tuton/TMK kamu jadi lebih mudah dan cepet kelar dengan bantuan AI? Dapatkan template AI buat nugas, belajar, dan lainnya di BCB Academy (Klik di sini untuk selengkapnya!).

Yuk, bagikan tulisan ini untuk menginspirasi lebih banyak teman mahasiswa lainnya untuk belajar dan mengerjakan tugas tepat waktu!

Daftar Pustaka


Kata Kunci: Motivasi Pegawai, Teori Maslow, Manajemen Konflik, Perubahan Budaya, Pengukuran Kinerja